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Statistiques - réponses
| Hint | Réponse | % Correct |
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| Figure dominante de la stratégie concurrentielle. Il développe le modèle des 5 forces concurrentielles (rivalité entre firmes existantes, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, menace de nouveaux entrants, menace de substituts), parfois étendu à 6 avec l'État. Il identifie deux types purs d'avantage concurrentiel durable : par les coûts et par la différenciation (avec une possible focalisation sur un segment), et met en garde contre la stratégie « coincée au milieu ». La chaîne de valeur (1985) décompose l'activité en 5 activités principales et 4 activités de soutien (R&D, RH, Finance, Infrastructure) pour identifier les sources de création de valeur. | Michael Porter | 100%
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| Père fondateur de la stakeholder theory (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984). Il définit les parties prenantes comme toute personne ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'organisation. Il s'oppose à la vision friedmanienne : l'entreprise ne doit pas exister uniquement pour les actionnaires, mais créer de la valeur pour l'ensemble des parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, société…). Le profit est une conséquence, non une finalité unique. Il popularise le schéma de la « roue de vélo » (stakeholder wheel). | Edward Freeman | 67%
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| Père de l'Organisation Scientifique du Travail, il cherche à rationaliser et optimiser les processus de production pour maximiser la productivité. Ses principes : division horizontale du travail (spécialisation des tâches), division verticale (séparation nette entre conception et exécution), chronométrage des tâches pour définir la norme de production et supervision directe. Principe central : le « one best way », la seule et unique meilleure façon d'accomplir chaque tâche. | Frederick Taylor | 67%
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| Dans Administration industrielle et générale (1916), il est l'un des pères fondateurs du management moderne. Il définit la fonction administrative (management) par cinq éléments : prévoir (planifier), organiser, commander, coordonner et contrôler (PO3C). Il formalise les principes de la structure hiérarchique : unité de commandement, hiérarchie claire, centralisation et discipline. Il est associé à une vision planificatrice et rationalisée du rôle du dirigeant. | Henri Fayol | 67%
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| Dans Capitalisme, socialisme et démocratie et Théorie de l'évolution économique, il développe le concept de destruction créatrice : les organisations modernes innovent en permanence, rendant obsolètes les produits et entreprises existants et générant ainsi la dynamique du capitalisme. Il définit l'entrepreneur comme un innovateur qui perçoit des opportunités, bouscule les routines établies et provoque de nouvelles combinaisons économiques. | Joseph Aloïs Schumpeter | 67%
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| Dans son article de 1970, il soutient que la seule responsabilité sociale de l'entreprise est de maximiser ses profits pour les actionnaires, dans le respect des lois et des règles éthiques en vigueur. Toute autre utilisation des ressources de l'entreprise à des fins sociales ou environnementales constitue, selon lui, une mauvaise utilisation des fonds des actionnaires. | Milton Friedman | 67%
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| Sa théorie de la hiérarchie des besoins postule que les individus cherchent à satisfaire leurs besoins selon une progression : physiologiques, sécurité, sociaux (appartenance), estime et accomplissement de soi. Au travail, la motivation ne se réduit pas aux besoins matériels : plus les besoins inférieurs sont satisfaits, plus les besoins supérieurs (autonomie, épanouissement) deviennent des leviers de motivation. | Abraham Maslow | 33%
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| Dans Strategy and Structure (1962), il pose la définition fondatrice de la stratégie : la détermination des objectifs de long terme, l'adoption de moyens d'action et l'allocation des ressources. Il énonce le principe célèbre « la structure suit la stratégie » : avec la croissance et la diversification, les entreprises passent de la structure unitaire fonctionnelle et centralisée (forme U) à la structure multidivisionnelle (forme M), composée de divisions autonomes coordonnées par la direction générale. | Alfred Chandler | 33%
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| Ils proposent une classification des parties prenantes selon leur position par rapport à l'organisation : internes (dirigeants, propriétaires, salariés et représentants) et externes, elles-mêmes subdivisées en économiques (clients, fournisseurs, concurrents) et sociopolitiques (ONG, médias, institutions publiques). | Archie Caroll / John Nasï | 33%
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| Outil de gestion du portefeuille d'activités croisant la position concurrentielle (5 niveaux) et la maturité du secteur (cycle de vie). Chaque position appelle des préconisations stratégiques différentes : développement naturel, développement sélectif, réorientation ou abandon. Le cabinet ADL a également développé des travaux approfondis sur l'analyse technologique (cycle de vie des technologies : de base, clés, émergentes, embryonnaires). | Arthur D.Little | 33%
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| Outil emblématique d'analyse du portefeuille d'activités : chaque activité est positionnée sur une matrice croisant la part de marché relative et le taux de croissance du marché, donnant quatre catégories — vedettes, vaches à lait, dilemmes et poids morts — permettant d'arbitrer les investissements. | Boston Consulting Group - BCG | 33%
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| Dans Blue Ocean Strategy (2005), ils proposent de quitter l'océan rouge (marchés existants, concurrence intense et destructrice de valeur) pour créer un océan bleu (espace de marché non contesté, nouvelle demande). L'innovation stratégique et le changement de modèle d'affaires permettent de rendre la concurrence non pertinente plutôt que de s'y confronter. | Chan Kim / Renée Mauborgne | 33%
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| Il propose une définition classique du pouvoir : la capacité d'une personne A d'obtenir qu'une personne B fasse quelque chose qu'elle n'aurait pas fait sans l'intervention de A. Cette définition relationnelle du pouvoir met l'accent sur l'influence effective plutôt que sur le statut formel. | Dahl Robert | 33%
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| Il propose une définition classique de l'organisation : la combinaison rationnelle des activités d'un certain nombre de personnes pour l'atteinte d'un but explicite commun (1970). En 1985, il développe un modèle de la culture organisationnelle à trois niveaux : les artefacts (éléments visibles), les valeurs déclarées, et les hypothèses fondamentales (croyances implicites profondes). La culture est définie comme un ensemble d'hypothèses apprises par le groupe pour résoudre ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. | Edgar Schein | 33%
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| Fondateur de l'école des relations humaines, il conduit les expériences de Hawthorne qui démontrent que la productivité dépend non seulement des conditions physiques, mais surtout des facteurs sociaux, relationnels et affectifs. L'« effet Hawthorne » désigne l'amélioration de la motivation liée à l'attention portée aux employés. Son approche constitue une réaction au taylorisme et marque un tournant dans la prise en compte du facteur humain dans les organisations. | Elton Mayo | 33%
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| Dans leur article fondateur de 1990 et l'ouvrage Competing for the Future (1994), ils introduisent le concept de compétences fondamentales (core competencies) : des savoir-faire collectifs, intégrés et accumulés dans le temps, qui permettent d'accéder à de multiples marchés, créent de la valeur pour le client et sont difficiles à imiter. Ces compétences permettent aussi de déterminer quelles activités conserver en interne (approche RBV). | Gary Hamel / Prahalad | 33%
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| Il propose une définition large et moderne de la gouvernance : l'ensemble des mécanismes qui délimitent les pouvoirs et influencent les décisions des dirigeants. Cette vision dépasse la seule relation actionnaires/dirigeants pour intégrer l'ensemble des parties prenantes et mécanismes formels ou informels qui encadrent le pouvoir managérial. | Gérard Charreaux | 33%
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| Figure centrale du management contemporain, ses apports sont multiples. Il définit la structure organisationnelle comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et assurer la coordination nécessaire. Il identifie 6 mécanismes de coordination (ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des processus/résultats/qualifications/normes) et décompose l'organisation en 6 parties (sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique, idéologie) générant 7 configurations types (structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée, adhocratie, organisation missionnaire, organisation politisée). Il décrit également 10 rôles du manager répartis en 3 catégories : interpersonnels (symbole, dirigeant, liaison), informationnels (récepteur, diffuseur, porte-parole) et décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur). Il remet en cause la vision trop planificatrice de Fayol et distingue les stratégies délibérées (planifiées) des stratégies émergentes (issues d'adaptations et d'initiatives terrain). | Henry Mintzberg | 33%
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| Auteur central de la théorie de la décision, il remet en cause le modèle de rationalité parfaite. Son concept de rationalité limitée (bounded rationality) postule que les décideurs disposent d'une information incomplète et de capacités cognitives limitées : ils ne cherchent donc pas la solution optimale mais une solution satisfaisante (satisficing). Il propose le modèle IMC (Intelligence – Modélisation – Choix) pour décomposer le processus décisionnel, et distingue les décisions programmables (structurées, répétitives) des décisions non programmables (uniques, incertaines). | Herbert Simon | 33%
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| Père du management stratégique moderne (Corporate Strategy, 1965). Il définit la stratégie comme un processus favorisant l'atteinte des objectifs via des choix discriminants de couples produits/marchés. Il pose la première grande typologie des décisions en trois niveaux : stratégiques (long terme, quasi-irréversibles), tactiques/administratives (moyen terme, par fonction) et opérationnelles (court terme, quotidiennes). Il est à l'origine de la matrice Ansoff (spécialisation, développement marché, développement produit, diversification). | Igor Ansoff | 33%
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| Il rend opérationnelle la RBV en proposant les critères VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable) pour identifier les ressources stratégiques sources d'avantage concurrentiel durable. Il fait évoluer ce cadre vers le modèle VRIO, en ajoutant la dimension Organisation : une ressource ne crée de l'avantage durable que si l'organisation est structurée pour l'exploiter. | Jay Barney | 33%
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| Il développe le concept d'équilibre de Nash : une situation où aucun joueur n'a intérêt à modifier unilatéralement sa stratégie, compte tenu des stratégies des autres. Des exemples comme le dilemme du prisonnier ou la chasse au cerf illustrent comment des choix individuellement rationnels ne mènent pas nécessairement à l'optimum collectif. | John Nash | 33%
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| Première formalisation structurée de la démarche stratégique, en quatre étapes : diagnostic externe (identification des menaces et opportunités de l'environnement), diagnostic interne (identification des forces et faiblesses de l'organisation), identification, évaluation et choix de la stratégie, puis mise en œuvre et contrôle. Ce modèle est le précurseur direct de l'analyse SWOT. | Learned / Christensen / Andrews / Guth | 33%
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| Il propose une distinction entre parties prenantes primaires (ou contractuelles), essentielles à la survie de l'entreprise — salariés, actionnaires, clients, fournisseurs — et secondaires (ou diffuses), qui influencent l'organisation sans lien contractuel direct — ONG, médias, concurrents, pouvoirs publics. Il introduit aussi la notion de risk bearers : volontaires (investissement) ou involontaires (subissant les externalités). | Max Clarckson | 33%
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| Dans Économie et Société, il théorise la structure bureaucratique idéale : règles formelles et impersonnelles, hiérarchie stricte, recrutement sur compétence (concours, diplômes), promotion à l'ancienneté, contrôle systématique — modèle inspiré de l'administration prussienne. Il distingue le pouvoir (capacité d'imposer sa volonté malgré les résistances) de l'autorité (pouvoir légitime et volontairement accepté). Il identifie trois sources de légitimité : charismatique (personnalité du leader), traditionnelle (coutumes et transmission) et rationnelle-légale (règles et position hiérarchique), la plus stable dans les organisations modernes. | Max Weber | 33%
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| Ils formalisent la théorie de l'agence : la relation entre actionnaires (principals) et dirigeants (agents) est marquée par une asymétrie d'information et des intérêts potentiellement divergents. Cette situation génère des coûts d'agence : coûts de surveillance, coûts de justification, et coûts résiduels liés à des décisions sous-optimales. Pour aligner les intérêts, diverses incitations sont utilisées, notamment les stock-options. | Michael Jensen / William Mecking | 33%
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| Surnommé le « Pape du management », il insiste sur le rôle central des organisations dans la société moderne. Dans la « société de la connaissance », la connaissance spécialisée devient la ressource essentielle, supplantant la terre, le travail et le capital. Il définit les tâches clés du manager : fixer des objectifs (DPO – Direction par Objectifs), organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer les performances et former les individus. Il plaide pour des organisations décentralisées, focalisées sur une mission unique et innovant en permanence. | Peter Drucker | 33%
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| Il propose quatre systèmes de management allant du plus directif au plus participatif : autoritaire-exploiteur, autoritaire-paternaliste, consultatif et participatif (le plus recommandé). Il insiste sur la participation des groupes de travail et la confiance comme leviers de performance. Il est également le créateur de l'échelle de Likert, outil de mesure des attitudes via des échelles numériques graduées. | Rensis Likert | 33%
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| Dans An Evolutionary Theory of Economic Change (1982), ils fondent la théorie évolutionniste. Le concept central est celui de routines organisationnelles : des modèles de comportements appris et répétés qui constituent la mémoire opérationnelle de l'entreprise. La survie et le développement de la firme reposent sur l'apprentissage organisationnel et l'adaptation progressive de ces routines à un environnement changeant, plutôt que sur la seule maximisation statique du profit. | Richard Nelson / Sidney Winter | 33%
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| Fondateur de la théorie des coûts de transaction : les organisations existent parce qu'elles permettent de réduire les coûts liés au marché (recherche d'information, négociation de contrats, risques d'opportunisme, etc.). La question centrale pour toute organisation est de comparer le coût d'organisation interne (faire) avec le coût de transaction externe (faire faire). | Ronald Coase | 33%
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| Auteur de L'Art de la Guerre, il est à l'origine historique du concept de stratégie comme art de coordonner des forces pour remporter une victoire. Ses préceptes sur la connaissance de soi et de l'ennemi, la flexibilité tactique et l'exploitation des opportunités ont profondément influencé la pensée stratégique managériale. | Sun Tzu | 33%
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| Ils distinguent deux grands types de structures organisationnelles : la structure mécaniste, adaptée aux environnements stables (hiérarchie forte, procédures formalisées, centralisation), et la structure organique, adaptée aux environnements dynamiques et incertains (décentralisation, flexibilité, ajustement mutuel, initiative individuelle). Le choix de la structure doit donc s'adapter au contexte. | Tom Burns / G.M. Stalker | 33%
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| Considéré comme le « gourou de la qualité », il popularise la méthode PDCA (Plan → Do → Check → Act, parfois renommée PDSA) au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Cette roue d'amélioration continue (kaizen) est devenue un outil fondamental pour l'adaptation permanente des processus et des organisations. | William Deming | 33%
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| Ils théorisent la coopétition, stratégie combinant simultanément coopération et compétition entre firmes, notamment dans des projets de R&D inter-organisationnels. Cette approche permet de mutualiser les coûts d'innovation tout en préservant la rivalité sur d'autres segments. | Adam Brandengurger / Barry Nalebuff | 0%
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| Dans The Modern Corporation and Private Property, ils théorisent la révolution managériale : dans les grandes sociétés par actions, les actionnaires (propriétaires) sont dispersés et peu impliqués, de sorte que le pouvoir réel passe aux managers salariés. Cette séparation génère des risques de conflits d'intérêts entre propriétaires et gestionnaires, anticipant la théorie de l'agence. | Adolphe Berle / Gardiner Means | 0%
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| Il élargit la notion de structure au-delà de la simple division et coordination du travail : la structure inclut tous les dispositifs (formels et informels) qui orientent et contrôlent les comportements des membres de l'organisation. La stratégie précise également les activités spécifiques (couples produits/marchés/technologies) et les modes de développement privilégiés (expansion, intégration verticale, diversification, etc.). | Alain Desreumaux | 0%
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| Il développe la matrice Pouvoir-Intérêt, outil stratégique de gestion des parties prenantes : chaque partie prenante est positionnée en fonction de son niveau de pouvoir (capacité à influencer l'organisation) et de son niveau d'intérêt (degré d'implication). Ce positionnement permet de définir la stratégie à adopter : satisfaire activement les acteurs clés, informer les acteurs à fort intérêt mais faible pouvoir, surveiller les autres. | Aubrey Mendelow | 0%
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| Dans son article fondateur « A resource-based view of the Firm » (1984), il est considéré comme l'initiateur moderne de l'approche par les ressources (RBV). Il montre que les différences de performance entre entreprises s'expliquent par les différences dans leur portefeuille de ressources (tangibles et intangibles), ouvrant la voie aux travaux de Barney sur les critères VRIN. | Birger Wernerfelt | 0%
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| Il propose une définition classique : la stratégie est l'art d'employer les forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique. Cette vision militaire — combinaison de fins et de moyens dans un environnement incertain et adversarial — a profondément influencé le vocabulaire du management stratégique. | Carl Von Clausewitz | 0%
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| Il décrit un processus décisionnel incrémental : les décisions ne résultent pas d'une analyse rationnelle exhaustive, mais de petits pas successifs (« muddling through »), guidés par des jeux de pouvoir, des négociations et des coalitions. Les objectifs eux-mêmes se construisent progressivement à travers les rapports de force entre acteurs. | Charles Lindblom | 0%
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| Ils distinguent deux formes d'apprentissage organisationnel : l'apprentissage en simple boucle (correction d'erreurs sans remettre en cause les normes en place) et l'apprentissage en double boucle (remise en question profonde des normes et modèles mentaux, donnant lieu à une véritable organisation apprenante capable de se transformer). | Chris Argyris / Donald Schon | 0%
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| Dans The Innovator's Dilemma, il décrit comment les entreprises établies sont vulnérables face aux innovations de rupture (disruptive innovation) : en améliorant leurs produits pour leurs clients actuels, elles négligent des marchés émergents ou sous-servis, ouvrant la voie à de nouveaux entrants qui finissent par les déstabiliser. | Clayton Christensen | 0%
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| Il identifie six styles de leadership fondés sur l'intelligence émotionnelle : directif (obéissance immédiate), par l'exemple (standards élevés), coopératif (harmonie relationnelle), participatif (consensus et engagement), mentor (développement à long terme), et visionnaire (mobilisation autour d'une vision). L'efficacité du leadership résiderait dans la capacité à alterner ces styles selon les situations. | Daniel Goleman | 0%
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| Ils montrent que les décisions humaines s'écartent systématiquement de la rationalité classique sous l'effet de biais cognitifs : ancrage, biais de confirmation, statu quo, récence, effet Dunning-Kruger, etc. Ces travaux fondateurs de l'économie comportementale remettent en cause le modèle de l'homo economicus rationnel. | Daniel Kahneman / Amos Tversky | 0%
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| Il apporte une vision philosophique et systémique : la stratégie est l'art de capter dans l'action des informations à partir desquelles un individu va mener des réflexions et échafauder des plans pour affronter un futur incertain. Cette vision souligne le caractère dynamique, adaptatif et cognitif de la démarche stratégique. | Edgar Morin | 0%
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| Dans The Theory of the Growth of the Firm (1959), elle pose les bases théoriques de la croissance de l'entreprise par ses ressources internes (matérielles et humaines). Elle est considérée comme la précurseure de la Resource-Based View (RBV), en montrant que les ressources spécifiques d'une firme déterminent à la fois ses possibilités et ses limites de développement. | Edith Penrose | 0%
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| Il est l'un des premiers à introduire formellement le concept de culture d'entreprise dans la littérature managériale, posant les bases d'une réflexion sur les valeurs partagées, les pratiques collectives et l'identité organisationnelle qui structurent la vie interne d'une organisation. | Elliott Jacques | 0%
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| Ils développent la théorie du système sociotechnique : toute organisation est composée de deux sous-systèmes indissociables — le système technique et le système social. Le management doit optimiser conjointement ces deux dimensions pour améliorer la performance, la satisfaction et la capacité d'adaptation. L'exemple fondateur est la réorganisation autonome des groupes de mineurs après la mécanisation, qui démontre les effets contre-productifs de la déstructuration des équipes. | Frederick Emery | 0%
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| Sa théorie distingue deux catégories de facteurs au travail : les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, sécurité), dont l'absence crée de l'insatisfaction sans que leur présence génère de la motivation, et les facteurs moteurs (reconnaissance, responsabilités, accomplissement), seules véritables sources de motivation intrinsèque. Il est également le promoteur de l'enrichissement des tâches comme levier de motivation. | Frederick Herzberg | 0%
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| Dans 50 mots clés pour le management, il décompose toute organisation en cinq éléments fondamentaux : un but formel accompagné d'objectifs latents, une division des tâches et une affectation des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de décision avec des structures d'autorité, et des règles d'évaluation et de contrôle. Il définit aussi la décision comme une ligne d'action consciemment choisie dans le but de réduire une insatisfaction perçue face à un problème. | Georges Nizard | 0%
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| Il théorise l'existence d'un gisement de potentiel humain sous-exploité dans les organisations : des ressources humaines, des compétences et des capacités de création de valeur restent inexploitées faute de conditions organisationnelles adaptées. Son approche socio-économique vise à réduire ces dysfonctionnements pour libérer ce potentiel. | Henri Savall | 0%
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| Il théorise l'innovation ouverte : plutôt que de développer l'innovation uniquement en interne, les entreprises s'appuient sur des échanges de connaissances avec des parties prenantes externes (clients, fournisseurs, start-up, concurrents, universités). Cette ouverture accélère les cycles d'innovation et réduit les coûts de R&D. | Henry Chesbrough | 0%
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| La vie d'un individu peut se lire comme une succession de rencontres avec des organisations : hôpital à la naissance, école, entreprise, Sécurité sociale, pompes funèbres… Les organisations structurent le parcours de vie humain de la naissance à la mort. | Howard Aldrich | 0%
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| Il met en évidence le rôle stratégique du manager intermédiaire comme interface entre la vision stratégique de la direction et les réalités opérationnelles du terrain. Ce manager traduit et contextualise les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, tout en remontant les savoirs tacites du terrain vers la direction. | Ikujiro Nonaka | 0%
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| Il définit la décision comme le comportement de l'homme qui opère des choix dans une situation d'information partielle. Cette définition insiste sur le caractère fondamentalement incomplet et incertain de l'information dans tout processus décisionnel réel. | Jacques Mélèse | 0%
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| Ils introduisent le dilemme central de la conception organisationnelle : plus l'environnement est incertain et complexe, plus l'organisation se différencie (les sous-systèmes s'adaptent à leurs sous-environnements spécifiques). Mais cette différenciation accroît les risques de fragmentation, ce qui nécessite des mécanismes d'intégration (règles communes, coordination transversale) pour maintenir la cohérence d'ensemble. | Jay Lorsch / Paul Lawrence | 0%
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| Elle démontre que la technologie (mode de production) détermine la structure organisationnelle : la production unitaire ou par petites séries implique une structure organique (souple, décentralisée), la production de masse une structure mécaniste (rigide, hiérarchisée), et la production en continu une structure plus horizontale avec un fort encadrement technique. | Joan Woodward | 0%
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| Théorie de l'équité (1963) La motivation ou démotivation d'un individu résulte de la comparaison entre son propre rapport investissement/rémunération et celui de ses collègues. Si l'équilibre est perçu comme injuste, l'individu ajuste ses efforts ou cherche à quitter l'organisation. | John Stacey Adams | 0%
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| Dans Theory of Games and Economic Behaviour (1944), ils fondent la théorie des jeux : un cadre mathématique pour modéliser les situations où les résultats d'un acteur dépendent des choix des autres. Ce cadre s'applique aux comportements stratégiques des entreprises (coopération, compétition, négociation) et a ouvert la voie aux travaux de Nash sur l'équilibre. | John Von Neumann / Oskar Morgenstern | 0%
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| Ils développent le Thomas-Kilmann Instrument (TKI), qui identifie cinq modes de gestion des conflits selon deux dimensions — l'assertivité (défense de ses propres intérêts) et la coopération (prise en compte des intérêts de l'autre) : la compétition, la collaboration, le compromis, l'évitement et l'accommodation. Chaque mode est adapté à des situations différentes. | Ken Thomas / Ralph Kilmann | 0%
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| Père de la dynamique de groupe, il étudie les phénomènes au sein des groupes restreints (phénomène de bouc émissaire, rôle régulateur du leader) et influence les théories du changement organisationnel. Il identifie trois styles de leadership : autocratique (décisions unilatérales), démocratique (participation et dialogue) et laisser-faire (liberté totale). Le style démocratique est généralement le plus efficace en termes de productivité et de satisfaction, sauf en situation de crise. | Kurt Lewin | 0%
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| Sa théorie de la dissonance cognitive explique les tensions internes qui surgissent lorsque les croyances, les attitudes et les comportements d'un individu sont incohérents entre eux. Au travail, ces tensions influencent la motivation et conduisent l'individu à des ajustements (changement d'attitude ou de comportement) pour rétablir la cohérence. | Leon Festinger | 0%
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| Fondateur de la théorie générale des systèmes, il propose de concevoir l'organisation comme un organisme vivant en interaction permanente avec son environnement. Cette vision systémique et holiste — qui intègre des dimensions biologiques, sociales et environnementales — influence fortement les approches contingentes et sociotechniques du management. | Ludwig Von Bertalanffy | 0%
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| Pionnière en management humain, elle considère les individus comme des acteurs à part entière dans les organisations et met l'accent sur la coopération. À rebours de Fayol et Mayo, elle ne voit pas le conflit comme une pathologie, mais comme une opportunité à gérer pour en tirer un avantage compétitif. Elle préfigure les approches relationnelles et participatives du management. | Mary Parker Follett | 0%
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| Ils relient le style de management à la personnalité dominante du dirigeant : le réaliste adopte un style centralisé et autoritaire, l'idéaliste un style charismatique et créatif, l'opportuniste un style flexible et pragmatique, le conciliateur un style participatif orienté vers le consensus. | Maxime Crener / Bernard Monteil | 0%
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| Plus qualitative que la matrice BCG, elle croise la force concurrentielle de l'entreprise et l'attractivité du secteur d'activité, en intégrant de multiples variables (qualité des produits, image, réseau de distribution, capacité d'innovation, etc.). Elle offre un cadre plus nuancé pour les décisions d'allocation de ressources entre activités. | McKinsey | 0%
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| Dans les organisations complexes qu'ils appellent « anarchies organisées », les décisions ne résultent pas d'un processus rationnel mais d'une rencontre fortuite entre problèmes flottants, solutions disponibles et décideurs présents à un moment donné. Ce modèle décrit un processus décisionnel largement aléatoire, avec une rationalisation effectuée a posteriori. | Michael Cohen / James March / Johan Olsen | 0%
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| Dans L'Acteur et le système, ils développent l'analyse stratégique : les acteurs au sein des organisations poursuivent des objectifs personnels et s'engagent dans des jeux de pouvoir. Le pouvoir est relationnel et naît de la maîtrise de zones d'incertitude (marges de liberté laissées par des règles nécessairement imparfaites). Ils identifient quatre sources principales de pouvoir : expertise, maîtrise de l'information, relations avec l'environnement, et contrôle des règles. | Michel Crozier / Erhard Friedberg | 0%
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| Il approfondit les travaux de Coase et précise que les frontières de l'organisation (internaliser ou externaliser une activité) dépendent de trois facteurs : la spécificité des actifs engagés, la fréquence des transactions et le degré d'incertitude de l'environnement. Il distingue les coûts de transaction ex ante (négociation, rédaction de contrats) et ex post (surveillance, renégociation, litiges). | Oliver Williamson | 0%
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| La taille de l'organisation (mesurée par le nombre de salariés) augmente mécaniquement le degré de différenciation structurelle : davantage de divisions, de niveaux hiérarchiques et de spécialisations apparaissent à mesure que l'organisation grandit. | Peter Blau | 0%
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| Il promeut une approche de la gestion des ressources humaines centrée sur les compétences individuelles et collectives, la coopération et l'épanouissement personnel. Il plaide pour que la GRH reconnaisse et développe activement les savoirs, savoir-faire et savoir-être des salariés, plutôt que de les cantonner à des postes figés. | Philippe Zarifian | 0%
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| La performance d'une organisation n'est pas unidimensionnelle : elle est l'agrégation de performances économiques, sociales et environnementales. Ce modèle constitue un fondement conceptuel de la RSE et du développement durable appliqués au managemen. | Pierre Baret | 0%
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| Ils proposent une distinction entre stratégies externes (qui concernent les relations de l'organisation avec son environnement concurrentiel, institutionnel et partenarial) et stratégies internes (qui portent sur les modes d'organisation, de coordination et de mobilisation à l'intérieur de l'organisation). | Pierre Tabatoni / Pierre Jarniou | 0%
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| Il définit le management comme l'art de diriger, mobiliser et contrôler les ressources d'une organisation. Concernant la stratégie, il la définit par une série d'éléments constitutifs : le portefeuille d'activités, les métiers exercés, les synergies recherchées, les moyens d'action disponibles, les modes de développement choisis, les priorités fixées, les alliances nouées et les actions de contingence prévues. | Raymond Thiétart | 0%
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| Les décisions organisationnelles ne résultent pas d'un décideur unique rationnel, mais de compromis et de négociations entre coalitions d'acteurs aux intérêts divergents. Ils introduisent les notions d'attention séquentielle aux objectifs (on ne traite qu'un problème à la fois) et de recherche de solutions « satisfaisantes » plutôt qu'optimales. | Richard Cyert / James March | 0%
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| Dans Nudge (2008), ils développent la théorie du coup de pouce : des incitations douces et non contraignantes qui orientent les comportements individuels vers des choix plus favorables (santé, épargne, environnement, etc.) sans recourir à l'obligation. Cette approche s'appuie sur les biais cognitifs identifiés par Kahneman et Tversky pour concevoir des architectures de choix. | Richard Thaler / Cass Sunstein | 0%
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| Ils créent la Managerial Grid, modélisant le style de leadership sur deux axes : le souci de la production et le souci des hommes. Le croisement de ces deux dimensions produit 81 combinaisons théoriques, avec 5 styles principaux. Le style idéal est le 9,9 (management d'équipe), qui combine une forte implication dans les tâches et dans les relations humaines. | Robert Blake / Jane Mouton | 0%
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| Ils proposent le Balanced Scorecard (BSC) comme outil de pilotage stratégique articulé autour de quatre axes complémentaires : financier (résultats pour les actionnaires), client (satisfaction et fidélisation), processus clés (excellence opérationnelle), et apprentissage & développement (capacités humaines et organisationnelles). Cet outil permet d'aligner la stratégie avec la performance opérationnelle. | Robert Kaplan / David Norton | 0%
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| Ils décrivent un continuum gradué de sept styles de direction, allant de l'autorité maximale du supérieur (décision unilatérale sans consultation) à la liberté maximale accordée aux subordonnés (délégation quasi totale). Le manager doit adapter son style en fonction des caractéristiques de la situation, de ses collaborateurs et de lui-même. | Robert Tannenbaum / Warren Schmidt | 0%
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| Ses travaux portent sur le fonctionnement des groupes, les modalités de prise de décision collective et les influences minoritaires au sein de la dynamique de groupe. Il montre qu'une minorité active et cohérente peut influencer la majorité, remettant en cause la vision selon laquelle le consensus de groupe est nécessairement dominé par la majorité. | Serge Moscovici | 0%
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| Dans Les fondamentaux du management, il propose une définition complète et opérationnelle : l'organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par les membres participants. | Stephen Robbins | 0%
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| Sa théorie de la motivation repose sur trois composantes : la valence (valeur attribuée par l'individu à la récompense attendue), l'instrumentalité (perception du lien entre performance et récompense) et l'expectation (croyance en sa propre capacité à atteindre le niveau de performance requis). La motivation est le produit de ces trois éléments : si l'un est nul, la motivation est nulle. | Victor Vroom | 0%
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| Il est cité parmi les premiers penseurs à avoir réfléchi au rôle du stratège militaire, notamment à travers la comparaison entre l'amiral (contraint par un environnement marin complexe et imprévisible) et le général terrestre. Ces réflexions antiques constituent une des origines intellectuelles du concept de stratégie appliqué au management. | Xénophon | 0%
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